不一样的经营逻辑
对于绝大多数公司而言，销售体系的使命就是尽可能多地将产品卖进下游客户手中。至于货品在渠道客户手中怎样运作，如何进一步发展生意，这是客户自身的经营问题。而销售部门的工作至多在渠道客户的选择和渠道政策维护进行一些主动的管理操作，更类似于“裁判”。
宝洁的销售部门不是以如上逻辑展开工作的。宝洁的销售部门命名为：CBD（customerbusinessdevelopment），客户生意发展部。从这个命名就能看出来，这个部门并非以单纯地将货品卖出作为己任，而是以如何帮助渠道客户可持续地成长作为自己的关键目标。这是典型的平台思维：我不是为了营销工作链条的某一个环节而工作，我是为了构筑一个更强有力的销售体系平台而工作。这样的工作方法论，抓住了销售工作的根本——只有渠道客户可持续地成长和发展，我的业务才有机会可持续地成长和发展。这样的共赢平台，将会持续吸引有实力有潜力的客户加盟，也才能优化长期合作共赢的销售体系。
像咨询师一样做销售
传统渠道客户的Mc-sales模式。其精华为“教会渠道客户怎样做生意”。宝洁的销售经理不仅仅为宝洁自己的业务发展操心，事实上他们更像在渠道客户处工作的“咨询师”，甚至渠道客户的“副总经理”。他站在渠道客户自身生意发展角度，综合筹划客户企业的发展战略、营销体系、财务管理、人力资源管理等。甚至负责客户的经营团队的绩效考核和工资发放。针对渠道客户企业某些专业能力缺失，宝洁的销售经理将会从宝洁申请相关的专业团队来到客户现场进行专项帮扶。如：如果客户企业的财务管理能力缺失，销售经理有权限从宝洁总部调来一个专职的财务管理体系发育团队，来到渠道客户现场，帮助客户建立财务管理流程、培训财务操作方法、进行财务电算化实施等工作。经过这样的历程，帮助渠道客户建立财务管理相关能力，从而更有效地帮助他成长发展。
为零售客户创造价值
现代零售渠道的JVC（JointValueCreation）模式。其精华为“充分发挥品牌供应商的核心能力，为零售客户创造价值”。宝洁身为品牌运营商和产品制造者，其核心能力是对消费者心理和行为的深入洞察，这点是绝大多数零售连锁销售网络体系所不具备的。因此，宝洁立足于对消费者的心理行为理解，为增大客户销售业绩进行分析和设计，帮助客户销售效能的提升。
同时在这样的过程中，充分享受客户业绩提升对宝洁带来的销量增长。如：宝洁在2005年向沃尔玛中国提出将原先散落在各个品类中的婴儿用品集中陈列，打造“宝宝护理中心”，方便年轻的妈妈购买，甚至可以大大提升消费者的连带购买率（在购买奶粉、纸尿裤的同时，激发了购买婴儿辅食、湿纸巾、婴儿洗护产品的行为），增强该品类的整体销售效能。这个提议被沃尔玛采纳了，按照宝洁对消费者购物行为的深入理解，打造宝宝护理中心。
这个项目期间，沃尔玛的孕婴用品增长率以每年40%以上的速度发展，而宝洁的帮宝适品牌，则享受了更快的发展速度——同时期内在沃尔玛体系中以年均60%的速度成长。
销售组织的能力不在对渠道客户“压货”上，而在如何充分利用宝洁自身优势和特长帮助渠道客户发展生意上。这本身就是打造销售平台体系思路，建设共赢平台，集中各方资源，放大价值创造，建立合理的利益分配体系。这样的销售平台更有生命力。这也是为什么宝洁能够做到销售人员轮岗制的关键原因，轮岗制也进一步增强了销售体系平台的价值和知识杂交的效率。
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